如果有這樣一種算法，它能告訴你何時(shí)該開(kāi)發(fā)新的商業(yè)模式，是否該進(jìn)入新市場(chǎng)，那該有多美好。但在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，能夠解答如此復(fù)雜戰(zhàn)略問(wèn)題的算法或許并不會(huì)存在。

不過(guò)，現(xiàn)實(shí)中，一種組織正在利用類似算法的原則實(shí)現(xiàn)自校正的能力。這種方式模擬算法原理，基于外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，對(duì)公司的商業(yè)模式、資源分配和結(jié)構(gòu)進(jìn)行頻繁且精準(zhǔn)的調(diào)整，完全脫離從上至下的人工指揮，從而做到快速響應(yīng)。這種企業(yè)并非擁有什么高深莫測(cè)的魔法，而是被一種顛覆性的組織模式賦予了“自適應(yīng)”能力。海爾的人單合一就是對(duì)這種模式的最佳詮釋，它顛覆了傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，以自組織為中心，可以隨時(shí)捕捉用戶需求，不斷實(shí)現(xiàn)自我迭代，持續(xù)優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

今年的疫情期間，這種自適應(yīng)能力也顯示出了其強(qiáng)大的優(yōu)越性。當(dāng)全球面臨供應(yīng)鏈危機(jī)時(shí)，海爾數(shù)量龐大的小微可以自主地根據(jù)其專業(yè)知識(shí)和最新情報(bào)來(lái)調(diào)整供應(yīng)鏈，從而對(duì)依賴網(wǎng)進(jìn)行微調(diào)。每個(gè)小微都能迅速采取行動(dòng)，減少疫情對(duì)企業(yè)的影響。相比之下，不少國(guó)際大型企業(yè)受到了嚴(yán)重波及，蘋(píng)果、豐田等也不例外，根本原因就在于組織系統(tǒng)的僵化，無(wú)法及時(shí)做出調(diào)整。

近日，在“人單合一無(wú)邊界網(wǎng)絡(luò) | 開(kāi)放大講堂 2020”上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈艚邮堋豆鹕虡I(yè)評(píng)論》中文版采訪，詳細(xì)闡述了海爾基于人單合一模式的組織管理創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的建立。在他看來(lái)，面向未來(lái)的組織一定基于“人的價(jià)值第一”，以用戶體驗(yàn)迭代為中心，打破內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和外部企業(yè)邊界，實(shí)現(xiàn)企業(yè)、用戶、攸關(guān)方的共創(chuàng)共贏，共同進(jìn)化。

自適應(yīng)能力需要滲入企業(yè)的DNA

近年來(lái)，數(shù)字技術(shù)的蓬勃發(fā)展為市場(chǎng)帶來(lái)了史無(wú)前例的變革和不確定性。企業(yè)的敏捷度和適應(yīng)能力成為CEO最熱衷的話題。然而鮮有人觀察到這些力量帶來(lái)的不均衡效應(yīng)，它使得市場(chǎng)的多樣性進(jìn)一步加劇。公司既要管理發(fā)達(dá)市場(chǎng)中成熟穩(wěn)定的業(yè)務(wù)單元，又要關(guān)注發(fā)展中市場(chǎng)新興且難以預(yù)測(cè)的業(yè)務(wù);既要扶持快速發(fā)展的高科技業(yè)務(wù)，又不能忽視緩慢穩(wěn)定的現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)。

要應(yīng)對(duì)這樣的多樣性，公司必須根據(jù)不同業(yè)務(wù)所處的環(huán)境，定制恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略和管理方式。傳統(tǒng)的、自上而下的決策方式顯然不適用了。還有一些企業(yè)選擇將決策權(quán)和控制權(quán)交給算法，用軟件和機(jī)器減少對(duì)人工判斷的需求，員工只需按照規(guī)定的方式行事。這種方式固然可以極大提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率，讓企業(yè)變得敏捷起來(lái)。但是，正如沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡佩利在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的署名文章《人員管理切莫過(guò)度工程化》一文中所說(shuō)，當(dāng)算法決定一切，員工不知道自己還有什么用了。員工的自主權(quán)被剝奪，就不再覺(jué)得自己身負(fù)責(zé)任，也就不會(huì)再努力創(chuàng)新。

他還舉了亞馬遜及其12.5萬(wàn)倉(cāng)庫(kù)員工的例子：2019年斯科特·沙恩發(fā)表于《紐約時(shí)報(bào)》的文章中說(shuō)，亞馬遜倉(cāng)庫(kù)員工要遵守算法給出的目標(biāo)，準(zhǔn)備一個(gè)訂單里的每件商品都有規(guī)定時(shí)長(zhǎng)。若未達(dá)成目標(biāo)，就會(huì)收到算法給出的警告，收到三次警告就可能會(huì)被解雇。這種忽略人的自主權(quán)的做法，在彼得·卡佩利看來(lái)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是有害無(wú)利的。

自適應(yīng)的能力需要滲入到企業(yè)的DNA中，它要求充分重視人的價(jià)值，把人當(dāng)作目的而不是工具，發(fā)揮每個(gè)員工的創(chuàng)造力來(lái)不斷進(jìn)行變革創(chuàng)新，才能適應(yīng)外部復(fù)雜的環(huán)境。畢竟，在這個(gè)用戶需求高度個(gè)性化、快速迭代的時(shí)代，員工才是離用戶最近的單元。阿里巴巴首席戰(zhàn)略官曾鳴曾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的署名文章中談到，自適應(yīng)能力與敏捷性(快速調(diào)整)、適應(yīng)能力(迭代學(xué)習(xí))和雙元性(在探索和獲利之間取得平衡)緊密相關(guān)，能夠助力企業(yè)培養(yǎng)主動(dòng)創(chuàng)新、自我調(diào)節(jié)、自我適應(yīng)的能力，在高度動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中取勝。

在絕大多數(shù)組織中，商業(yè)模式就像一根固定的軸，整個(gè)企業(yè)繞軸運(yùn)轉(zhuǎn)。公司的商業(yè)模式一旦證明其有效性，就很少更改。自然而然地，公司的架構(gòu)、系統(tǒng)、流程和文化也隨之在長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持不變。當(dāng)公司擴(kuò)張至新的領(lǐng)域時(shí)，它們會(huì)依賴以前的制勝秘方，這時(shí)實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)新只能聚焦在現(xiàn)有商業(yè)模式內(nèi)的產(chǎn)品和服務(wù)上。

與之形成鮮明對(duì)比的是，自適應(yīng)企業(yè)在各個(gè)層面都采用一種新的方式。公司的商業(yè)模式、組織結(jié)構(gòu)等會(huì)根據(jù)環(huán)境的變化而不斷校正。組織不再只是管理層意志的延伸，而是一張根據(jù)外界反饋不斷變化的網(wǎng)絡(luò)。

海爾如何成為自適應(yīng)企業(yè)

對(duì)自適應(yīng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)外部的邊界被徹底打破，一旦外部發(fā)生變化，企業(yè)內(nèi)部會(huì)隨之進(jìn)行變革創(chuàng)新，形成一種良性交互的商業(yè)生態(tài)。這與張瑞敏所說(shuō)的“自創(chuàng)生、同進(jìn)化”的概念不謀而合。

在第四屆人單合一模式國(guó)際論壇上，張瑞敏對(duì)“自創(chuàng)生、同進(jìn)化”進(jìn)行了詳細(xì)的闡釋：自創(chuàng)生和同進(jìn)化相輔相成，自創(chuàng)生就是自我創(chuàng)新，它是同進(jìn)化的前提。如果沒(méi)有自我創(chuàng)新，同進(jìn)化就缺少了動(dòng)力;而同進(jìn)化又給自創(chuàng)生創(chuàng)造了非常大的空間。而人單合一模式完整體現(xiàn)了這兩點(diǎn)，最終要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)就是建立黑海生態(tài)，即一個(gè)難以模仿的商業(yè)生態(tài)體系。

在他看來(lái)，以前的觀念把企業(yè)當(dāng)成機(jī)器，把人當(dāng)機(jī)器上的齒輪或者是螺絲釘，在用戶的個(gè)性化需求面前，企業(yè)一成不變地走下去就死定了。每個(gè)人都要自我創(chuàng)造，共同進(jìn)化，這樣的企業(yè)一定是無(wú)邊界的。不管外部怎么變，企業(yè)都能適應(yīng)生存。

海爾無(wú)疑是一家典型的自適應(yīng)企業(yè)。人單合一模式下的海爾打破了科層制組織，把整個(gè)公司變成4000多個(gè)擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的小微，形成員工創(chuàng)造價(jià)值和分享價(jià)值合一的自組織。這種自我顛覆讓海爾具備了自適應(yīng)性。張瑞敏稱之為“把刺刀刺向自己”，也就是所謂的“酒神精神”，即不斷地自我毀滅，又不斷地自我重生。

正是這種自適應(yīng)性，讓被兼并前后的GEA有了天差地別的境遇。此前的GEA面臨著嚴(yán)重的虧損，如今人單合一模式下的GEA持續(xù)發(fā)力，疫情期間準(zhǔn)確捕捉用戶需求，快速進(jìn)行生產(chǎn)制造，不僅穩(wěn)固了其在美國(guó)市場(chǎng)的份額，也俘獲了美國(guó)消費(fèi)者的心。那么，海爾的自適應(yīng)性從何而來(lái)?主要在于三個(gè)方面：

元技術(shù)。張瑞敏十分認(rèn)同著名企業(yè)戰(zhàn)略管理學(xué)家詹姆斯·F·穆?tīng)栒f(shuō)過(guò)的一段話，“這是一個(gè)充滿宏觀危機(jī)的時(shí)代，全球經(jīng)濟(jì)需要新的發(fā)展模式。新的模式不是某一項(xiàng)科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，而是元技術(shù)——宏觀組織創(chuàng)新，即商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。”海爾所擁有的“元技術(shù)”就是建立在人單合一模式基礎(chǔ)之上的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這種元技術(shù)之上，企業(yè)才能不斷實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化，豐富多樣的新物種才會(huì)不斷出現(xiàn)。就像熱帶雨林的生態(tài)系統(tǒng)，是所有生物賴以生存的根本，海爾的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)也為其培育自適應(yīng)能力提供了肥沃的土壤。

鏈群自驅(qū)動(dòng)下的共創(chuàng)。光有元技術(shù)并不足以長(zhǎng)久驅(qū)動(dòng)一個(gè)企業(yè)對(duì)變化的自適應(yīng)性。海爾的鏈群應(yīng)運(yùn)而生。鏈群，即“生態(tài)鏈小微群”，致力于改變以往海爾小微間的各自為政，通過(guò)創(chuàng)建與社群對(duì)應(yīng)的生態(tài)圈，形成支持用戶體驗(yàn)迭代升級(jí)的生態(tài)鏈小微群。鏈群能夠自適應(yīng)“一切皆有可能”的變化，以動(dòng)態(tài)的用戶體驗(yàn)需求為核心展開(kāi)共創(chuàng)，為企業(yè)指明用戶需求方向，創(chuàng)造終身用戶。這種共創(chuàng)流程體現(xiàn)出自適應(yīng)企業(yè)的自驅(qū)動(dòng)性。一旦發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)波動(dòng)，業(yè)務(wù)單元就可開(kāi)展共創(chuàng)流程，免除了總部的指令和監(jiān)管。

比如，疫情期間，美國(guó)民眾開(kāi)始大量囤積肉類商品，對(duì)冷柜等產(chǎn)品的需求急劇上升。GEA體驗(yàn)鏈群敏銳覺(jué)察到需求，并主推大容積的臥式冷柜、高端智能多門(mén)大冰箱等，積極開(kāi)拓線上市場(chǎng)。與此同時(shí)，面對(duì)訂單量翻番，創(chuàng)單鏈群的海爾冷柜和冰箱工廠克服疫情影響，加緊完成冰箱冷柜的生產(chǎn)制造，確保供貨，牢牢抓住了疫情帶來(lái)的機(jī)會(huì)。

黑海生態(tài)。在張瑞敏看來(lái)，未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不是產(chǎn)品而是生態(tài)，誰(shuí)先做起生態(tài)誰(shuí)就會(huì)贏得一切。原因在于，進(jìn)入物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶需求更加個(gè)性化。更為重要的是，用戶的個(gè)性化需求不是表面上存在的一個(gè)個(gè)孤立的信息，而是通過(guò)一個(gè)需求可以挖掘出背后的“需求圖譜”，并且用戶的需求圖譜也是不斷變化的。因此，企業(yè)要根據(jù)不斷挖掘的用戶需求，持續(xù)為用戶動(dòng)態(tài)構(gòu)建可以滿足其需求圖譜的整個(gè)生態(tài)圈。同時(shí)不斷迭代升級(jí)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈的共同進(jìn)化，最終形成難以模仿的黑海生態(tài)。這種黑海生態(tài)將成為企業(yè)增強(qiáng)自適應(yīng)能力的不竭動(dòng)力。

比如海爾最新發(fā)布的全球首個(gè)場(chǎng)景品牌“三翼鳥(niǎo)”。在這個(gè)充滿了不確定性的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，場(chǎng)景是混沌的、動(dòng)態(tài)變化的，“三翼鳥(niǎo)”則能夠洞察用戶需求，提供因需而變的個(gè)性化解決方案，并且吸引內(nèi)外生態(tài)方共同形成合力，從零和博弈到共創(chuàng)共贏，實(shí)現(xiàn)生態(tài)各方的增值分享，創(chuàng)造出巨大的蝴蝶效應(yīng)。

海爾模式可復(fù)制嗎?

張瑞敏反復(fù)提過(guò)詹姆斯·卡斯在《有限與無(wú)限的游戲》一書(shū)中的一段話：“世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無(wú)限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無(wú)限的游戲是以延續(xù)游戲?yàn)槟康?rdquo;。他認(rèn)為，用戶體驗(yàn)是難以捉摸的，需要企業(yè)不斷地去感知、創(chuàng)造和滿足，這就是一個(gè)無(wú)限的游戲。無(wú)限的游戲沒(méi)有終點(diǎn)，所以它無(wú)法重復(fù)。企業(yè)給用戶創(chuàng)造體驗(yàn)迭代，同樣不可能有重復(fù)。無(wú)法重復(fù)也就意味著不可復(fù)制。這也是海爾打造黑海生態(tài)的目標(biāo)所在。

然而海爾的“人單合一”模式卻天然地具備可復(fù)制性，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境下適用，在全球范圍內(nèi)也同樣能夠發(fā)揮作用。因?yàn)閺?ldquo;人單合一”的核心來(lái)說(shuō)，它揭示了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下所有產(chǎn)業(yè)的本質(zhì)，即以用戶為中心，圍繞著用戶需求，吸引各種資源自由組合，不斷迭代，動(dòng)態(tài)滿足用戶在不同場(chǎng)景下的需求;同時(shí)，也抓住了所有文化中人與企業(yè)同源的追求——肯定人的價(jià)值第一。

在2019年的倫敦Thinkers50大會(huì)上，張瑞敏在與《哈佛商業(yè)評(píng)論》總編輯殷阿笛的對(duì)話中談到，之所以人單合一能夠在國(guó)內(nèi)外成功推廣，根本原因是每個(gè)人都想要充分發(fā)揮自己的價(jià)值，正如德魯克所說(shuō)：每個(gè)人都是自己的CEO。而人單合一就是讓權(quán)力回歸，實(shí)現(xiàn)去中心化。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授彼得·卡佩利也同樣認(rèn)為，人的需求和利益非常重要，員工都希望能夠感受到自己工作的意義所在，不愿意被當(dāng)做機(jī)器看待。

再看看美國(guó)GEA，從典型的科層制組織，到跨產(chǎn)業(yè)資源競(jìng)相進(jìn)入的開(kāi)放生態(tài)圈，再到成功戰(zhàn)勝疫情危機(jī)、在美國(guó)市場(chǎng)脫穎而出的樣本企業(yè)，人單合一模式賦能下的自適應(yīng)能力功不可沒(méi)。

而對(duì)于其他企業(yè)來(lái)說(shuō)，在復(fù)雜多變的時(shí)代環(huán)境下，自適應(yīng)能力已然不可或缺。海爾的經(jīng)驗(yàn)毋庸置疑可以助力它們培養(yǎng)自適應(yīng)能力，跟上市場(chǎng)的無(wú)常變幻，甚至做到先知先覺(jué)。

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